تجربه‌ای با طعم تلخ شکست؛ قرار نبود کار اینگونه پیش برود. قرار بود درختی کشت و میوه‌هایش در سال‌های آینده برداشت شود اما همه چیز بر وفق مراد مسعود پیش نرفت. دیر واردشدن به بازار در برهه‌ای از زمان، جذب پول زیاد و نداشتن برنامه برای خرج‌کردنش، واگذاری بخش زیادی از سهام به سرمایه‌گذار، نداشتن برنامه برای آینده و… همگی دست به دست هم داد تا اکوسیستم استارتاپی، امروز بایکس را نداشته باشد.
اما مسعود طباطبایی را دارد با کوله‌باری از تجربیات ریز و درشت که هر بخش آن، تکه‌ای از طلاست برای همه اهالی اکوسیستم. مسعود حالا بخشی از سهام شرکت توشا را دارد و فردی کلیدی در این کسبوکار به شمار می‌رود. گفت‌وگوی این شماره «شنبه» بر محور تجربه شکست می‌چرخد؛ شکست استارتاپی که پارسال به عنوان یکی از استارتاپ‌های آینده‌دار کشور روی جلد هفته‌نامه شنبه رفته بود، استارتاپ بایکس که می‌خواست یکی از بازیگران اصلی فروش آنلاین پوشاک باشد. ما امروز داستان شکست این استارتاپ و چرایی و چگونگی آن را تعریف می‌کنیم، چون همه قصه‌های اکوسیستم را باید شنید و ارزش تجربه شکست، کم از تجربه موفقیت نیست.
- از کجا شروع کردید؟
از آذرماه سال ۱۳۹۰ بایکس را شروع کردم و قبل از بایکس همراه با یکی از دوستانم شرکت نرم‌افزاری داشتم و کارمان توسعه نرم‌افزارهای سفارش مشتری در حوزه وب بود. در پروژه‌ای که با وزارت مسکن داشتیم، اختلافاتی در مورد پرداخت‌ها با کارفرما به‌وجود آمد که باعث شد دیگر به ادامه کار در حوزه توسعه نرم‌افزار برای سازمان‌های دولتی علاقه‌ای نداشته باشم و از کارکردن با پروژه‌های دولتی منصرف شدم.
به غیر از معدود پروژه‌هایی که با کارفرمایانی بود که از نظر من تاییدشده بودند. از بهمن ۸۹ روی بایکس کار کردم و آن را از صفر توسعه دادم که ۹ ماه طول کشید و باعث شد که دیرتر از تخفیفان و نت‌برگ رشد کنیم و سومین سایت خرید گروهی شدیم که وارد بازار شد. با موجی از کسب وکارهای مشابه که همراه با ما وارد بازار شدند.
در حالی که تخفیفان و نت‌برگ شهریور آمده بودند و ما آذرماه بایکس را افتتاح کرده بودیم و این چند ماه تاخیر موجب شد که ما موج اول را از دست بدهیم. از نظرم چیزی که خیلی مهم است، زمان ورود به بازار است.
بنابراین یکی از نخستین اشتباهاتم این بود که دیر وارد بازار شدم برای اینکه این حساسیت را داشتم که محصول کاملی داشته باشم.
- چرا به حوزه پوشاک آمدید؟
در واقع بایکس در ابتدا سایت خرید گروهی بود و برایم خیلی جدی بود. بنابراین اگر من هم مانند تخفیفان و نت‌برگ از ابزار آماده‌ای استفاده می‌کردم و دچار حساسیت نمی‌شدم، سریع‌تر وارد بازار می‌شدم.
اما باتوجه به اینکه دیرتر از تخفیفان و نت‌برگ وارد شدیم، سعی کردیم متفاوت عمل کنیم و برخلاف تخفیفان و نت‌برگ که روی خدمات، رستوران و کافی‌شاپ تمرکز کرده بودند، بایکس روی کالا تمرکز کرد و با توجه به شناختی که از دیجی‌کالا و پیشرفتش داشتیم، کالا ارائه کردیم.
تحقیقات من نشان می‌داد که پوشاک یکی از آخرین کالاهایی است که مردم به صورت آنلاین می‌خرند اما دایی من تولیدی لباس داشت و به صورت خیلی اتفاقی یک‌بار که همدیگر را دیدیم، قرار شد فروش تعدادی مانتو را روی سایت امتحان کنیم. لباس‌ها را روی سایت ارائه کردیم و نتیجه خوبی گرفتیم.
در نتیجه سال‌های ۹۱ و ۹۲ عملا روی حوزه پوشاک متمرکز شدیم و پوشاک بیشترین حجم فروش ما را تشکیل می‌داد که به لحاظ تعداد و حجم عملیات ۵۰درصد بود ولی به لحاظ درآمد بیش از ۸۰درصد درآمد ما را تشکیل می‌داد. در نتیجه تصمیم گرفتیم که بر حوزه پوشاک متمرکز شویم.
- الان که به گذشته نگاه می‌کنید، این تصمیم را درست می‌دانید؟
بله، درست می‌دانم، چون به هر حال یک نیچ‌مارکت تخصصی است. هر چند به‌طور کلی نیچ هم نیست ولی یک فروشگاه تخصصی است و آن زمان ما فروشگاه تخصصی نداشتیم یا حداقل فروشگاه تخصصی مطرح نداشتیم.
اگر کسی در فروشگاه تخصصی صبور باشد، می‌تواند بازار را در دست بگیرد. به نظرم تصمیم درستی بود و ما شم اقتصادی خوبی داشتیم چون بعدها بامیلو و دیجی‌استایل هم در حوزه مد و پوشاک فعالیت کردند.
- سرمایه‌گذار شما از چه زمانی وارد کسب‌وکارتان شد؟
بین سال‌های ۹۱ تا ۹۳ سرمایه‌گذار نداشتیم، از شرکت نرم‌افزاری که اشاره کردم، پول به دست می‌آوردم و در بایکس خرج می‌کردم. در سال ۹۳ تقریبا به نقطه سربه‌سر رسیده بودیم و برای اینکه سطح خودمان را بالاتر ببریم، با یک گروه سرمایه‌گذار آشنا شدیم که طی ۱۸ماه بیش از یک میلیون دلار سرمایه به کسبوکار ما تزریق کرد.
- سرمایه‌گذار شما خارجی بود؟
سرمایه‌گذار ما در واقع از ایرانیان مقیم خارج بود که هم در خارج و هم داخل ایران، فعالیت‌های اقتصادی موفقی داشت. فکر می‌کنم آن زمان ما سومین یا چهارمین کسبوکاری بودیم که به صورت جدی سرمایه‌گذار جذب کردیم. قبل از ما دیجی‌کالا، ای‌نتورک و کافه‌بازار این کار را کرده بودند.
- جذب سرمایه‌گذار اتفاق مبارکی برای کسب‌وکارهای در حال رشد است؛ شما جایی اشاره کرده بودید که یکی از اشتباهاتی که داشتید این بود که پول سرمایه‌گذاری‌شده روی بایکس زیاد بوده و شاید نباید چنین سرمایه‌ای جذب می‌کردید، در این باره بیشتر توضیح بدهید.
اشتباهی که در هنگام سرمایه‌گذاری انجام دادم، این بود که بیش از ۵۰درصد از سهم شرکت را واگذار کردم و شرایط راندهای بعدی را در نظر نگرفتم، چون فکر می‌کردم یک میلیون دلار پول زیادی است در حالی که نبود. نکته دیگر این بود که نباید تنها چند ماه از سال را در نظر بگیریم بلکه باید چندین سال آینده را در نظر داشته باشیم.
یکی از دلایلی که باعث شکست بایکس شد، همین بود که آینده را در نظر نگرفتیم و تکلیف آینده‌مان را مشخص نکردیم. با سرمایه‌گذار که صحبت کردم، تنها گفتم که اینقدر پول می‌گیرم و اینکه در مراحل بعدی سرمایه‌گذار چه تعهداتی دارد و در شرایط غیرمطلوب برنامه ما چیست را مشخص نکردیم. البته این صحبت‌ها را روی کاغذ هم نیاوردیم چون فضای اعتمادی بین من و سرمایه‌گذار وجود داشت.
اشتباه دیگرمان این بود که بعد از سال ۹۳ که سرمایه‌گذار جذب کردیم، می‌خواستیم تغییراتی در سایت ایجاد کنیم و به همین دلیل به مدت ۲۰ روز سایت در حالت استندبای قرار گرفت و بزرگ‌ترین ضربه‌ای بود که در این مدت به ما وارد شد و در نبود ما کسب‌وکارهایی چون بامیلو وارد حوزه پوشاک شدند و بازار را گرفتند.
- یعنی چنین مسئله‌ای اینقدر اهمیت دارد؟
بله، چون در آن فاصله‌ای که ما نبودیم، بامیلو با حجم عظیمی از تبلیغات وارد شد و بعد شیکسون هم به همین صورت عمل کرد و در این فاصله دو برند جدی رقابت با ما را آغاز کردند. هر چند بعدها خیلی سریع به شیکسون رسیدیم، ولی بامیلو برند جدی‌تری بود که با دیجی‌کالا رقابت می‌کرد و این رقابت بیشتر برای ما تاثیرگذار بود چون بامیلو برای ما رقیبی جدی محسوب می‌شد و ماهیانه ۶۰۰ تا ۷۰۰میلیون بابت تبلیغات هزینه می‌کرد.
درحالی که هزینه تبلیغات ما ماهیانه ۶۰ تا ۷۰ میلیون تومان بود. البته بامیلو در حوزه کالای دیجیتال موفق نبود چون رقیبی مثل دیجی‌کالا داشت و تمرکز خود را روی پوشاک و مد گذاشته بود. به همین دلیل در بازه‌ای که سایت هم فروش نداشت، ضربه جدی به بایکس وارد شد چون مشتریان را از دست دادیم و مشتری هم خیلی زود جایگزینی را برای خود پیدا می‌کند.
البته مشتری حق هم دارد و نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که وفادار بماند. مشکل جدی دیگر ما در بایکس این بود که ما با یک سایت خرید گروهی شروع کرده بودیم و هرم درستی از جامعه در نظر نگرفته بودیم؛ یعنی اگر هرم را A،B ،C ،D ،E ، F تصور کنیم، هدف ما قرارگرفتن در نقطه D یا C2 یا D1 بود، یعنی اقشار متوسط جامعه که با تخفیف خرید می‌کردند و به این کار عادت داشتند.
بعدها که وارد حوزه پوشاک شدیم تلاش‌مان بر این بود که سطح‌مان را بالاتر ببریم و افراد در سطح C1 یا حتی B را هدف‌گذاری کنیم ولی هیچ‌گاه موفق نشدیم. چیزی که یاد گرفتم این بود که از سطح پایین به سطح بالاتر رفتن، کار بسیار سختی است وحتی تقریبا غیرممکن است.
چون برندی که با این مشخصات در بازار شناخته می‌شود، یعنی اگر تخفیف می‌دهد، همیشه باید به این صورت عمل کند. پس باید با دقت کار را شروع کنیم، مشتری را شناسایی و نقطه هدف را مشخص کنیم و بدانیم چند سال که از یک کار می‌گذرد، تغییر آن ساده نیست.
مثلا خریداران از ما جنس باکیفیت نمی‌خواستند و انتظار داشتند که ما هر جنسی را به صورت ارزان در اختیارشان بگذاریم که این کار برای ما سخت بود و نتوانستیم سطح‌مان را بالا ببریم.
- بایکس هیچ سال خوبی را تجربه نکرد؟ چون سال گذشته که برای گفت‌وگویی در «شنبه» به دفترتان آمدم، حرف از رونق بازار کارتان می‌زدید؟
چرا. ما سال‌های خوبی هم داشتیم. مثلا سال۹۴ برای‌مان فوق‌العاده بود. خیلی خوب پیشرفت کردیم و تلاش‌های‌مان نتایج خیلی خوبی داشت. اما در اسفند این سال سرمایه‌مان رو به اتمام بود و سرمایه‌گذار هم می‌گفت که در راند بعدی در کنار سرمایه‌گذار دیگری با شما همراه می‌شوم.
من هم که ۶۷درصد از سهام خود را فروخته بودم و در سهام اقلیت بودم با وجود این مسائل چون سهمم کوچک‌تر بود، قدرت قیمت‌گذاری نداشتم و قیمت را سرمایه‌گذار تعیین می‌کرد که آنقدر قیمت را بالا گفته بود که حتی با وجود مذاکره با چندین سرمایه‌گذار داخلی و خارجی، کسی حاضر به پذیرش این قیمت نبود و من هم قدرت اعتراض نداشتم.
در نتیجه بعد از ۶ ماه در انتهای خرداد ۹۵، دیگر هیچ پولی در حساب‌مان نداشتیم و سرمایه‌گذار هم دیگر پولی نداد و به نقطه‌ای رسیدیم که باید شرکت را تعطیل می‌کردیم. اما من به سرمایه‌گذار گفتم که اگر شرکت را تعطیل کنیم، به چیزی نمی‌رسد و بدهی هم برایش به‌وجود می‌آید.
پیشنهاد دادم که شرکت را به‌تنهایی اداره کنم. با وجود مخالفت‌هایی که اطرافیان بابت این کارم داشتند، ولی می‌خواستم تلاش کنم و مطمئن شوم که تمام تلاشم را کرده‌ام. از جمله خود سرمایه‌گذار که می‌گفت با این پول نمی‌توان شرکت را اداره کرد.
حرفش هم درست بود، ولی من امیدوار بودم که بتوانم شرکت را اداره کنم. مثلا با کوچک‌تر‌کردنش. از تیرماه همان سال شرکت با تمام بدهی‌ها در اختیار من بود و در آذرماه به صورت کتبی در اختیارم بود.
- سرمایه‌گذار در مقابل خروجش از شرکت از شما چه چیزی مطالبه کرد؟
هیچ چیزی مطالبه نکرد. در عوض من قبول کردم که بدهی‌های شرکت را پرداخت کنم.
- بدهی شرکت چقدر بود؟
بدهی ۳۰۰ تا ۴۰۰میلیون تومان بود. البته مقداری هم جنس در انبار داشتیم.
- تا آن زمان برای سرمایه‌گذارتان چقدر درآمد ایجاد شده بود؟
درآمدی به معنای سود ایجاد نشده بود؛ در واقع نمی‌توان از چنین سایتی انتظار داشت که در چند سال اول به سوددهی برسد. ما هنوز به نقطه سربه‌سر نرسیده بودیم ولی خیلی به آن نزدیک شده بودیم.
- به نظر می‌رسد که با داشتن سرمایه‌گذار، موفقیت‌تان را حتمی تلقی کرده بودید؟
دقیقا. اشتباه دیگری که در زمان جذب سرمایه‌گذاری انجام دادیم، این بود که من و شریکم فکر می‌کردیم که با وجود سرمایه‌گذار، همه مشکلات برطرف می‌شود ولی اینطور نبود. درست است که چند میلیارد تومان پول در حساب‌مان داشتیم، ولی عملا این پول برای یک سال ما کافی بود و به همین دلایل اختلافاتی در مورد نحوه مدیریت شرکت، بین من و شریکم به‌وجود آمد.
در واقع اگر برای هزینه‌کرد پول برنامه نباشد، خیلی سریع خرج می‌شود و نه‌تنها کمکی نمی‌کند بلکه اختلافاتی هم به‌وجود می‌آورد. دفتر کار ما در ابتدا ساختمانی ۱۵۰متری بود و خیلی زود به ساختمان ۷۰۰متری و چهار‌طبقه تبدیل شد که هزینه‌های بسیاری در‌بر‌داشت.
نیروهای زیادی اضافه کردیم که لازم نبود. در حالی که می‌توانستیم به جای ۴۰نفری که استخدام کرده بودیم، با ۱۵نفر هم کارها را جلو ببریم. اتفاقا در مراحل کلیدی مثل مارکتینگ که انتظار بزرگ‌تری برای رشد داشتیم، خیلی رشد نکردیم. در نتیجه پول، کمکی به ما نکرد و برای‌مان خدشه‌آور هم بود.
چون وقتی پول زیاد وارد سازمان شد خیلی از هم فاصله گرفتیم و باعث شد تصمیمات احساسی بگیریم. در خیلی از موارد من مقصر بودم که درست تشخیص نمی‌دادم. هر چند بلندمدت فکر می‌کردم و زیرساختی کار می‌کردم ولی می‌شد عملکرد بهتری داشت و اگر به عقب برگردم قطعا بهتر این کار را انجام می‌دهم.
- اگر بر‌گردید به عقب، چه کارهایی را انجام نمی‌دهید؟
اگر زمان به عقب برگردد، خیلی بیشتر روی منابع انسانی کار می‌کنم. روز اول که به علی‌بابا آمدم، با دوستی توافق کرده بودم که بایکس را اداره کند چون احتیاج به استراحت داشتم و ۱۵ دی ماه پارسال خیلی خسته بودم و ۶ ماه از زمانی که در بایکس تنها شده بودم، گذشته بود و فشارهای مالی و روحی زیادی را تحمل کرده بودم.
همچنین نیروهای کلیدی خود را از دست داده بودم. یکی از همکاران ما به علی‌بابا رفته بود و گفت علی‌بابا مسئول فنی نیاز دارد و از من خواست به آنها مشاوره بدهم. وقتی به علی‌بابا آمدم، اولین چیزی که برایم جالب بود، نوع تعامل مدیر منابع انسانی علی‌بابا با من بود و این تلنگری برای من بود که چرا در شرکت خودم مدیر منابع انسانی نداشتم و چرا منابع انسانی اینقدر برایم بی‌اهمیت بود.
چون یکی از نقاطی که به من ضربه زد، همین منابع انسانی بود. زمانی که در اوج بودم و می‌توانستم به سرمایه انسانی رسیدگی کنم که سرمایه اصلی شرکت است، این کار را نکردم و این اشتباه بود.
- در چه بخش‌هایی نیروی منابع انسانی نقش کلیدی دارد؟
به‌طور کلی در همه بخش‌های شرکت منابع انسانی نقش مهمی بر عهده دارد. ما در بخش فنی تیم خیلی خوبی ساخته بودیم ولی در دیگر بخش‌ها این کار را نکردیم. هنوز هم فکر می‌کنم وقتی برگردم به گذشته یا اگر در آینده کسبوکاری راه‌اندازی کنم، به منابع انسانی خیلی توجه می‌کنم. ما بعد از منابع انسانی از مارکتینگ خیلی ضربه خوردیم.
وقتی به علی‌بابا آمدم و فعالیت‌های مارکتینگ توحید علی‌اشرفی را دیدم، فهمیدم شاید به آن انتقاداتی داشته باشم ولی یکی از نقاط قوت علی‌باباست و فوق‌العاده کار می‌کند. ما چنین فردی را در شرکت خود نداشتیم و نتوانستیم آدم‌های کلیدی پیدا کنیم.
- آدم کلیدی در یک استارتاپ چه کاری انجام می‌دهد؟
آدم کلیدی فردی است که در استارتاپ بخشی از دغدغه‌های تو را برطرف می‌کند؛ یعنی مدیرعامل چارچوب‌های کلیدی و استراتژی را به او می‌سپارد و او این کارها را انجام می‌دهد.
فکر می‌کنم من در اکثر نقاط شرکت از این افراد محروم بودم. در زنجیره تامین مالی افرادی داشتیم که به خوبی این کار را انجام می‌دادند ولی متاسفانه همکاری خود را با ما قطع کردند. آدم‌های کلیدی افرادی هستند که بازوهای اجرایی من می‌شدند. حتی آنها هم باید آدم‌های کلیدی دیگری پیدا می‌کردند که بیشتر فکر کنند تا اینکه اجرا.
- قبل از اینکه به حضور شما در علی‌بابا بپردازیم، برگردیم به آن زمانی که بایکس را تعطیل کردید. یعنی شکست را قبول کردید. آن لحظات چطور گذشت؟
در فاصله‌ای که قرار بود فرد دیگری بایکس را اداره کند، از ۱۵ دی ماه تا ۱۵ بهمن ماه به علی‌بابا آمدم. در آن یک ماه برای بایکس اتفاق خارق‌العاده‌ای به‌وجود نیامد و هیچ رشدی صورت نگرفت و تا زمانی هم که خودم آنجا نباشم، نمی‌توانم انتظار داشته باشم که برای من سوددهی داشته باشد.
به همین جهت شرکت را تعطیل کردم. کار بسیار سختی بود که بپذیرم در بایکس شکست خورده‌ام. تصوراتی که انسان از خودش دارد و اتفاقاتی که برخلاف میلش پیش می‌آید، سخت است. من بارها به اطرافیانم می‌گفتم که در حال کاشتن درختی هستم که در حال ثمردهی است و از ایران نرفتم و بارها با همسرم بابت اینکه چرا از ایران نمی‌رویم، صحبت کرده بودم ولی می‌خواستم در کشور خودم کسبوکاری راه‌اندازی کنم.
در شش ماه آخر در بایکس فشار زیادی به خانواده‌ام تحمیل شد، حقوق کارکنان عقب افتاد و بدهی‌های تامین‌کننده‌ها و دوستانی که مرا رها کردند، برایم عذاب‌آور بود. من که تا دیروز مدیرعامل یک شرکت موفق بودم، حالا باید شرکت را تعطیل می‌کردم. دائما از خودم می‌پرسیدم که فردا چه کاری باید انجام بدهم؟ هر چند می‌دانستم که این یک تجربه تلخ و یک شکست است و من قبلا هم از این مشکلات داشته‌ام.
- عکس‌العمل خانواده چه بود؟
خانواده سعی می‌کردند حمایت کنند اما این رفتارهای حمایتی برایم عذاب‌آورتر بود. زمانی که همسرم یا بقیه دوستان و آشنایان مرا دلداری می‌دادند، وضعیت بغرنج‌تر بود و احساس بدتری به من دست می‌داد.
درد بزرگ‌تر این بود که نمی‌توانستم دوباره شرکت راه‌اندازی کنم و از صفر شروع کرده و مشکلات گذشته را به‌وجود بیاورم یا اگر می‌خواستم جایی کارمند شوم و برای شرکتی رزومه بفرستم، برایم سخت بود. من سابقه سال‌ها تدریس و مشاوره داشتم و فکر کردم که از این نوع کارها انجام دهم که هم از لحاظ اجتماعی جایگاه خوبی دارد و هم اینکه درآمدش خوب است.
آدمی هم نبودم که بتوانم بیکار بمانم. خلاصه خیلی خوش‌شانس بودم و خدا مرا دوست داشت که به علی‌بابا آمدم و خیلی اتفاقی و از طرف یکی از همکاران خودم در بایکس با علی‌بابا آشنا شدم.
- الان در اکوسیستم تب جذب سرمایه بالا رفته و استارتاپ‌ها هیجان زیادی برای این مسئله دارند. می‌خواهم شما بگویید که در چه سطحی از کار باید سرمایه‌گذار جذب کرد؟ چقدر سرمایه باید جذب کرد؟
به دو مورد می‌توانم اشاره کنم؛ نخست اینکه باید زمانی سرمایه جذب کنند که اگر این کار را نکنند، خطر شکست قطعی‌شان وجود دارد. دوم بحث شریک استراتژیک است، یعنی شما می‌خواهید کاری صورت دهید. بنابراین شریکی را به‌عنوان سرمایه‌گذار جذب می‌کنید چون به تنهایی قادر به انجام آن نیستید. در آن شرایط باید سرمایه‌گذار جذب کنید.
دو موردی که از بازار یاد گرفتم این است که لازم نیست خیلی زود پول درشت بگیرید. در وهله اول قرارداد من ۱ میلیون دلار بود و چرا باید ۶۷درصد سهم می‌فروختم؟! در حالی که می‌توانستم ۵۰۰میلیون تومان بگیرم و ۱۰درصد از شرکت را واگذار کنم. اگر پول کمتری در اختیار داشتم، کمتر و دقیق‌تر خرج می‌کردم و در راند بعدی هم می‌توانستم گزینه‌های بیشتری برای سرمایه‌گذاری داشته باشم و سریع سهام را از دست ندهم.
توصیه من به بنیانگذاران استارتاپ‌ها این است که تا آنجا که می‌توانند کمتر سهم بفروشند و در مراحل متعددی این کار را انجام دهند. اگر این کار را انجام دهند قطعا بیشتر فرصت رشد خواهند داشت در غیر این صورت از بین می‌روند.
من هنوز متعجبم که اگر من بی‌تجربه بودم، چرا سرمایه‌گذاری که تجربیات زیادی داشت، حاضر شد ۶۷درصد از سهم شرکت من را خریداری کند. باید می‌گفت بالای ۳۰درصد یا حتی بیش از ۵۱درصد نمی‌خرم که هم من و هم شریکم انگیزه‌مان چند برابر باشد و هم اینکه بتوانیم راند بعدی را داشته باشیم.
ولی خلاف این صورت گرفت و به بن‌بست رسیدیم که الان وقتی می‌بینم آنهایی که خیلی هوشمند هستند این کار را انجام نمی‌دهند. سرمایه‌گذار حرفه‌ای به صورت محدود سرمایه‌گذاری می‌کند و اجازه می‌دهد تیم خودش تلاش کند و به تقلا بیفتد. به‌طور کلی تا آنجایی که می‌شود باید کم سرمایه بگیرند و در چند سطح، آینده را پیش‌بینی کنند.
- مسعود طباطبایی تاکنون به چندین و چند مورد اشتباهات استراتژیک در روند کسب‌وکارش اشاره کرده است؛ با وجود تجربیاتی که دارید، به نظر خودتان چرا مجید حسینی‌نژاد در علی‌بابا چنین را پستی به شما داده است؟ خودتان باشید، چنین انتخابی خواهید داشت؟
اگر خودم را جای مجید بگذارم، امثال مسعود طباطبایی را انتخاب می‌کنم.
- چرا؟
برای پاسخ‌دادن به این سوال به خاطره‌ای اشاره می‌کنم. وقتی راجع به جذب سرمایه از سرآوا و فروش بخشی از سهام توشا به سرآوا حرف می‌زدیم، مجید به شوخی گفت: «اجازه بدین، ببینیم مسعود چی میگه، چون کسی است که ۵ میلیارد تومان پول را دور ریخته است.» (می‌خندد) اما جواب چرایی که شما مطرح کردید؛ تجربه شکست، تجربه بسیار گرانی است یعنی پول زیاد داشته باشی و نتوانی موفق شوی.
بنابراین روش‌های موفق‌نشدن را یاد گرفته‌ای و سعی می‌کنی این کارها را انجام ندهی. قرار گرفتن در موقعیت‌های آدم‌ها به لحاظ فنی تجربه ارزشمندی است و تجربیاتی الان وجود دارد که مسعود چه بخواهد و چه نخواهد، کسب‌شان کرده است.
شکستی که مسعود طباطبایی در بایکس به‌دست آورد، نتیجه ۱۲سال کارکردن است که این موضوع برای مجید حسینی‌نژاد یک امتیاز محسوب می‌شود که مسعود را با این تجربیات به‌دست آورده است. بنابراین سرمایه‌گذاری که پولش را به سختی به دست آورده، به‌راحتی خرجش نمی‌کند.
وقتی در علی‌بابا تیمی ۷۰ نفره را مدیریت می‌کنم، می‌توانم از تجربیات مدیریتی خودم استفاده کنم هر چند اشتباهاتی داشته‌ام ولی قطعا دیگر تکرارشان نمی‌کنم. ضمن اینکه برای علی‌بابا بخشی از کار را بر عهده گرفته‌ام که سعی کرده‌ام آن را به گونه‌ای مدیریت کنم که دیگر این بخش برای مجید دغدغه نباشد و او بیشتر درگیر بزرگ‌ترکردن علی‌بابا و رویاپردازی در مورد کارش باشد.
- شما به‌عنوان مشاور به علی‌بابا آمدید؟
در ابتدا گفتم حاضرم به‌عنوان مشاور بیایم.
- یعنی رزومه فرستادید؟
بله. از من خواستند که برای آقای طاهری، مدیرعامل وقت جاباما رزومه بفرستم و او من را شناخت و از من دعوت کرد که به‌عنوان سرپرست فنی جاباما فعالیت کنم ولی روز اول کاری من با خروج محمد طاهری از مجموعه مصادف شد. با من تماس گرفتند که مجید حسینی‌نژاد می‌خواهد تو را ببیند. قبل از آن من با مجید آشنایی نداشتم. در گفت‌وگوی اول خیلی با هم صمیمی برخورد کردیم و از من خواست مدیریت جاباما را بر عهده بگیرم.
- نترسیدید؟
اول گفتم که خیلی خسته‌ام و از او زمان خواستم و نمی‌خواستم روز اول کاری به‌عنوان مدیر مجموعه کارم را آغاز کنم. اما اواخر بهمن‌ماه رسما به‌عنوان مدیر مجموعه فعالیت کردم.
- می‌دانید که فقط مجید حسینی‌نژاد می‌تواند چنین تصمیمی بگیرد؟!
بله. از دید مجید، من بایکس را تعطیل کرده بودم ولی فقط قبول نداشتم. (می‌خندد)
- بدهی‌های بایکس را پرداخت کرده بودید؟
بدهی‌ها شامل حقوق کارمندان، تامین‌کننده‌ها، چک‌های مربوط به تبلیغات و هر آنچه که تعهد شرکت بود، می‌شد مثلا نزدیک به ۲۰۰میلیون تومان. تا پایان اسفند گذشته درگیر بایکس بودم ولی توانستم همه بدهی‌ها را بپردازم. ولی قبول دارم که اوایل حضورم در جاباما، بخشی از ذهنم درگیر بایکس بود.
- چقدر ضرر کردید؟
حداقل ۲۰۰ تا ۳۰۰ میلیون تومان ضرر کردم.
- اشاره کردید که در ابتدای کار باید ۷۰ تا ۸۰ نفر را در اینجا مدیریت می‌کردید و از طرفی تجارب تلخی هم همراه‌تان بود. استرس نداشتید که اشتباه تاثیرگذاری داشته باشید؟
خیر، آن زمان جاباما ۷۰ نفر نیروی انسانی نداشت. در ابتدا ۱۵ نفر نیروی فنی بودیم که بعد نیروی تامین به آن اضافه شد و مسئولیت کسبوکار. از آخر خرداد امسال مسئولیت کل توسعه محصولات علی‌بابا و جاباما بر عهده من قرار گرفت؛ یعنی مسئولیت یک تیم ۷۰ نفره. بخشی از وقت من به مسائل فنی می‌گذرد و بخشی هم در بخش محصول. هر چند در ایران این مدل را نداریم که یک نفر هم مدیر محصول باشد و هم مدیر فنی، اما الان من هر دو کار را انجام می‌دهم.
- حس خودتان یا دیگرانی که با شما کار می‌کنند، چیست؟
این موضوع خیلی به مدیریت مجموعه برمی‌گردد و از وقتی که به مجموعه آمدم حتی در بخش‌هایی که مربوط به من نیست نظرهایی داده‌ام که آنها را پذیرفته‌اند و سعی کرده‌ام که آدم تاثیرگذاری باشم.
- تیم مدیریت علی‌بابا تصمیم گرفتند که مسعود طباطبایی را که دانش و تجربه گرانبهای شکست را دارد، به تیم خود اضافه کنند. از وقتی شما به این مجموعه به‌ویژه جاباما آمدید، چه تاثیراتی داشته‌اید؟ مثلا می‌توانید به آمار و ارقام خاصی اشاره کنید؟
به نظر من تیم مدیریتی علی‌بابا بهتر می‌توانند به این پرسش پاسخ دهند اما چیزی که خودم می‌توانم بگویم این است که از زمان حضورم، نگرانی‌های فنی که مجید حسینی‌نژاد در تعامل با نیروی فنی داشت باید خیلی کم شده باشد. خردادماه در علی‌بابا اوضاع فنی خوبی نداشتیم ولی الان همه امیدوار و خوشحال هستند و در چند ماه اخیر رکوردهای متعددی را بر جای گذاشتیم.
البته نمی‌توانم نقش شخصی در موفقیت‌ها ببینم چون وقتی رکوردی زده می‌شود تاثیر و تلاش خیلی از آدم‌هاست. تلاش من این بوده که اگر تجربیاتی داشته‌ام در اینجا به کار ببرم و تاثیرگذار باشم. همچنین سعی کردم در تصمیمات کلان شرکت هم دخیل باشم.
مثلا در ارتباط با سرمایه‌گذاری سرآوا و اینکه چطور اقدام کنیم که بهتر باشد، سعی کردم تجربیاتم را به اشتراک بگذارم. برای همین در جلسات مربوط به سرمایه‌گذاری حضور داشتم و نظراتم را ارائه می‌دادم و فکر می‌کنم تاثیرگذار هم بودم. البته در ابتدا مخالف بودم چون نیازی به این سرمایه‌گذاری نمی‌دیدم. تنها دلیل قبول این سرمایه‌گذاری، قبول‌کردن سرآوا به‌عنوان یک شریک استراتژیک بود و نه به خاطر نیاز مالی.
- استراتژیک از چه نظر؟
از این بابت که می‌تواند به ما کمک کند که به دنیا متصل شویم و اینکه تیم سرآوا در سطح دیگری مثل کافه‌بازار و دیجی‌کالا تجربه خیلی خوبی داشته است. همینطور اگر در راند بعدی بخواهیم با سرمایه‌گذاران خارجی ارتباط بگیریم، سرآوا به خوبی می‌تواند این کار را انجام دهد.
- در جاباما چه خطاهایی دیدید که برطرف‌شان کردید؟
به‌طور خاص جاباما برای من دوران کوتاهی بود؛ هر چند که جاباما الان هم به من مرتبط می‌شود چون به هر حال مدیران محصول جاباما با من کار می‌کنند و درگاه جاباما هم زیرمجموعه من در شرکت محسوب می‌شود ولی در جاباما و علی‌بابا تعاملی جدی با تیم فنی داشتیم که تیم فنی رشد کند.
از وقتی که من وارد جاباما شده‌ام، یکی دو محصول اضافه کرده‌ایم. یکی امکان رزرو هتل خارجی که قبل از من در حال مطالعه باقی مانده بود ولی ما خیلی جدی آن را استارت زدیم و الان هتل خارجی جاباما جزو بهترین‌های ما به لحاظ حجم فروش در کشور است.
- میزان فروش چقدر است؟
در هر روز به‌طور متوسط در علی‌بابا ۱۵هزار فروش بلیت داریم و در جاباما در حوزه هتل داخلی و خارجی روزی ۱۰۰۰عدد بلیت می‌فروشیم که در حوزه هتل، ۱۰۰۰، عدد بزرگی است. به هر حال صنعت بزرگی است و محصول هنوز جا برای فروش دارد و بخش زیادی از حجم خریدها، خریدهای سنتی است. برنامه‌های توسعه‌ای زیادی هم داریم و قطعا سال آینده بر حوزه بوم‌گردی تمرکز خواهیم داشت.
- مجید حسینی‌نژاد در همایش یلدای کارآفرینان امسال گفت که روزی ۲ میلیارد تومان می‌فروشند که می‌شود ماهی ۶۰میلیارد تومان. افراد زیادی این آمار را غیرواقعی یا به اصطلاح فیک می‌دانند؛ ولی از شما شنیده‌ام که این آمار را واقعی می‌دانید. چه دلیلی برای حرف خود دارید؟
شاید باور‌کردن این حجم از موفقیت برای دیگران سخت است. کما اینکه سال ۹۳ حمید محمدی هم‌بنیان‌گذار دیجی‌کالا می‌گفت ما روزی ۲هزار سفارش داریم که حدود ۲میلیارد بود. آن موقع برای من که ۱۵۰ تا ۲۰۰ عدد سفارش داشتم این عدد عجیب و فیک به نظر می‌رسید، ولی واقعیت داشت چون آنها می‌توانستند این کار را انجام دهند ولی من نمی‌توانستم.
- این آمار شامل جاباما هم می‌شود؟
به‌طور متوسط که حساب کنیم جاباما را هم شامل می‌شود. چون روزهایی را هم داریم که از آمار اعلام‌شده فروش بیشتری داریم.
- رقبای جاباما در بازار، کدام کسب‌وکارها هستند؟
مجموعه هتل‌یار و چند مجموعه دیگر که از قدیمی‌های بازار هستند و مجموعه‌های جدیدتر مثل پین‌تاپین.
- کلا در ایران روزانه چند عدد بلیت بابت هتل به فروش می‌رود؟
حدود ۵ تا ۶ هزار عدد فروش بلیت در حوزه آنلاین وجود دارد.
- گفتید علی‌بابا روزی ۱۵هزار بلیت می‌فروشد. روزانه چه میزان بلیت در کشور به فروش می‌رسد و چند درصد دیگر را اگر علی‌بابا بگیرد، به سمت یونیکورن‌شدن می‌رود؟
در ایران روزی ۸۰هزار بلیت به صورت آنلاین به فروش می‌رسد و ما تقریبا ۱۵هزار تا را می‌فروشیم که ۱۵ تا ۲۰درصد آنها به علی‌بابا تعلق دارد و بقیه بلیت‌ها بین دیگر شرکت‌ها پخش می‌شود. ما با نفر دوم فاصله خیلی زیادی داریم که ممکن است روزی ۲هزار بلیت بفروشد.
- در این حوزه چه کسانی رقیب شما هستند؟
رقیب جدی که نه ولی سایت‌های مختلفی از جمله سفرستان، سامتیک و فلایتیو رقبای ما هستند.
- تا الان به مجید نگفتید که یکی از رقبا را بخرید؟
ما همه را بررسی کردیم ولی لزومی ندیدیم این کار را انجام دهیم یعنی ارزش افزوده‌ای در خرید آن ندیدیم.
- به علی‌بابا آمدید که کارمند شوید ولی روز اول به شما پیشنهاد مدیریت دادند و الان درصدی از سهام شرکت توشا را هم در اختیار دارید؛ اندازه سهام‌تان چقدر است و چرا به شما سهم دادند؟
ترجیح می‌دهم عدد مربوط به سهمم را اعلام نکنم اما در مورد بخش دیگر سوال‌تان باید بگویم که بعد از مدتی به این نتیجه رسیدم که به خاطر نقش تاثیرگذارم، می‌توانم از سهامداران شرکت باشم.
- چرا این حس را داشتید؟
چون فکر می‌کردم می‌توانم تاثیرگذار باشم و تجربیات من اینجا خیلی ارزشمند است. اگر نتوانستم در شرکت خودم تاثیرگذار باشم، در اینجا می‌توانم موثر باشم و دوست داشتم با مجید حسینی‌نژاد کار بلندمدت انجام دهم.
آدمی نبودم که به‌عنوان کارمند به‌طور بلندمدت در شرکتی بمانم. بنابراین خیلی دوستانه با حسینی‌نژاد مطرح کردم و اتفاقا استقبال کرد. هر چند که مجید خواسته‌های خاص خودش را دارد ولی خیلی ساده اتفاق افتاد چون من هم اهل چانه‌‌زدن نیستم.
انتظار بیشتری داشتم ولی راضی هستم. مجید هم آدم قدردانی است. الان هم دنبال راهکار است که اگر امکانش باشد همه پرسنل شرکت را سهامدار کند؛ کاری که می‌تواند برای پرسنل ارزش زیادی ایجاد کند.
- مسعود طباطبایی باز هم به دنبال راه‌اندازی کسبوکار شخصی‌اش می‌رود؟
قطعا این کار را انجام می‌دهم. البته چند‌سالی تعهد دارم که در علی‌بابا بمانم. همچنین می‌خواهیم علی‌بابا را به آن چیزی که لیاقتش را دارد، برسانیم. اما اصولا مدیران استارتاپی نمی‌‌توانند راکد بمانند؛ هر چند که پول‌های زیادی هم به‌دست بیاورند چون فقط برای کسب پول نیامده‌اند بلکه برای رسیدن به موفقیت وارد عرصه کسبوکار شده‌اند، برای رسیدن به موفقیت دیگری گام برمی‌دارند.
من هم به دنبال راه‌اندازی یک کسبوکار دیگر خواهم رفت. در واقع ما با استارتاپ‌ها بازی و زندگی می‌کنیم و به این صورت نیست که من فقط کار می‌کنم بلکه از آن لذت می‌برم. وقتی بایکس را تعطیل کردم دیگر برایم یک بازی نبود و از آن لذت نمی‌بردم و اذیتم می‌کرد. چون روش‌هایم به نتیجه نمی‌رسید.
- الان ایده خاصی برای راه‌اندازی کسبوکار در ذهن دارید؟
الان ایده خارج از علی‌بابا ندارم. تمرکزم روی علی‌باباست و وقتی می‌خواستم بایکس را هم شروع کنم برنامه‌ای به غیر از آن نداشتم. وقتی ایده و بازی به ذهن برسد، دیگر نمی‌توان از آن خلاص شد ولی الان باید علی‌بابا را موفق کنیم بعد سراغ ایده دیگری بروم.
- و حرف پایانی؟
امیدوارم که فعالان حوزه استارتاپی بیشتر شوند و تجربه موفقیت هم بیشتر شود. آدم‌هایی کمی هستند که دوست دارند از شکست‌های‌شان صحبت کنند ولی این کار باید صورت بگیرد و من خودم به این کار علاقه‌مندم.
چون زمانی که خودم در سال ۸۹ و ۹۰ می‌خواستم شروع کنم، جامعه استارتاپی به این صورت نبود و به سختی می‌شد به دیگر استارتاپ‌ها دست پیدا کرد ولی الان فضا کمی بهتر شده است. باید آدم‌ها را با هم مرتبط کرد و اینکه تجربیات خود را در اختیار دیگران بگذاریم.